編者按：

       諸如華為、阿里的優秀實踐告訴我們，輪崗是打破部門墻，提高組織協同力的有效方式，是公司培養復合型人才支撐產業擴張的必要手段。

       因此，公司推動輪崗的決心是堅定的。我們策劃輪崗典型的系列報道，挖掘有過不同崗位經歷的人才，從他們身上進一步思考輪崗的價值，輪崗的實踐經驗，助推輪崗在公司更大范圍共識的達成和取得成功。
 
       本期采訪了公司副總經理邱楊友，他既是輪崗的經歷者也是推動者，從他的真實感受中，可以深刻體會到輪崗的價值。

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問：您是如何看待輪崗的？

邱楊友：華為的成功實踐告訴我們，企業要保持長效發展，人力資本的增值要優先于財務資本的增值，人才資本是衡量企業整體競爭力的重要維度。杰克目前處于高速發展期，產業不斷擴張，在這個過程中，需要一批復合型的管理人才去支撐產業的擴張，沒有人就沒有產業。

而我們現階段復合型人才是很稀缺的，因為我們過去的職業發展路徑基本是直線式上升，周邊能力的培養不足，如今要加快復合型人才的培養，就一定要推動輪崗，輪崗是培養復合型人才的必要途徑。輪崗也是打破部門墻，破除本位主義，提高跨部門協作，激活組織活力的重要手段。

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問：您經歷過輪崗，總體有什么樣的感受？

邱楊友：沒輪崗之前，在自己熟悉的領域里是比較安逸的，對自己的職業生涯也沒有長遠的規劃，對公司、對部門發展的思考也不系統。公司安排輪崗，一開始也糾結了一下，后來想想自己還年輕，能有機會在不同的崗位上豐富自己的人生和經歷，應該是幸運的。
 
另外一方面考慮是，我動起來了，跟著我的那幫兄弟姐妹們也能流動起來，能快速成長起來，能有更好的發展空間，事實證明也是如此。輪崗能夠使組織血液循環更加順暢，更有活力。人員在流動過程中，思維的天花板是容易被捅破的。對我本人來說，經歷了輪崗，我系統思考的能力提升了，看待問題也更深入、更全面了，在做一些決策時，有了一定的前瞻性。以前是本位主義，一開口就是“我們營銷怎么，怎么……”
 
現在，首先考慮的是公司利益如何最大化，如何建立起客戶導向的組織流程。

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問：您認為輪崗有風險嗎？

邱楊友：輪崗風險肯定是有的，也有不少人擔心輪崗“輪死掉”了，我覺得要系統看待這個問題。我認為，在杰克輪崗的總體風險是不大的，因為體量不大。

在輪崗的過程中，會有陣痛期，有些人陣痛期長一點，有些人短一點，挺過這個陣痛期就會煥然一新，我相信以杰克人的素養都是能挺過來的。如果參與輪崗的人員都是優秀的人員，那“輪死掉”的機率是很低的，優秀的人之所以優秀，是因為他們身上有不服輸、不畏難的勁兒。

當然，在這個陣痛期，有人幫帶，有人指引，是最好的，我也建議公司在這方面進一步完善制度。另外，第一個輪崗先在本體系內輪崗，風險也會大大降低?？珞w系的輪崗，比如營銷到財務有難度，先在本體系內輪崗，識別出最適合輪崗、具有非常強的自我挑戰精神的人，再放到體系外成功率會更高。

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問：營銷體系輪崗情況怎么樣？

邱楊友：過去幾年，營銷體系內的流動、調整是比較頻繁的，今年又加大了力度。營銷也為公司輸出了一些人才，原國內營銷負責人李國策調到了新事業部，原國貿負責人金呂燕調到了全球大客戶部等。

但總體推進輪崗輪值 加快培養復合型人才來說，跨體系輪崗很少。營銷和研發是公司的兩大巨頭，人員相互有流動是非常好的，可以促進大家對客戶、對產品的理解更加深刻。我們在各種場合宣導營銷人員去輪崗，隨著公司解決方案的不斷加快，有產品背景的銷售人員更有競爭力，營銷要把東西賣出去，更多是要把產品線拉通。

目前的輪崗，我認為要有個性化的操作，不能一刀切，現在的輪崗有一些是被動輪崗，我們還要在文化牽引，職業發展規劃牽引，制度保障等方面下功夫。

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問：對有意愿輪崗的人您有什么建議？

邱楊友：有想法，有激情，有遠大抱負的，想走向管理崗位的人才要盡早參與輪崗。在一個崗位上待了 5年以后就可以輪崗，你在一個區域、一個市場待上5年就會產生惰性，10 年之后再輪會更困難。

喬諾老師有一句話我印象很深，一個人的成長路徑，曲線上升是最快的，最難的路也是最近的，輪崗肯定不會一帆風順的，年輕人不能畏難，只有經歷過磨難、痛苦的人，才能快速成長。