是“選擇大于努力”還是“努力大于選擇”？

當我把這個問題拋給章國志的時候，他毫不猶豫地回答：選擇當然大于努力！無論是戰略還是賽道都是如此。

作為安徽杰羽制鞋機械科技有限公司（以下簡稱杰羽）董事長，章國志在近50年的人生歷程中，經歷了很多關鍵性的“選擇”——

16歲的時候他選擇走出家鄉，遠赴廣東鞋廠打工；23歲的時候放棄鞋廠高管職位選擇創業，從小作坊干起；36歲時毅然將公司從東莞遷回家鄉池州，開啟二次創業；45歲時又牽頭跟杰克股份合作，組建杰羽科技，將企業發展帶入一個新的軌道。

很多人生“選擇”看似是所謂命運的驅使，其實背后更多地體現了一個人的見識、眼光和自驅力。從章國志身上，我們看到了除“自強不息、誠信重義”這些徽商精神之外的更多的精神特質，如開放的胸襟，共贏的情懷等等。

杰羽科技董事長 章國志

一個企業，越自信，越開放；越開放，越強大。章國志深諳此道。

眾行致遠，豈不快哉？

在如今變幻莫測的VUCA時代（volatile，uncertain，complex，ambiguous的縮寫，意指易變不穩定、不確定、復雜和模糊），單打獨斗已經不合時宜，抱團取暖、合作共贏永遠深入人心。

其實早在十幾年前，章國志還在東莞經營旭豪機械的時候，就在思考企業的未來發展路徑。他說，我們最初從一個小作坊起步，通過努力做到一個小工廠，如果知足常樂也沒問題。但是如果還有更高的追求，那么再往上走到某個節點一定會遇到發展的瓶頸。

一是當時他看到了行業空間的局限性，如果只做羅拉車，同類產品的市場空間并不大。二是他也看到了自身和團隊在企業經營管理上的局限性。

而想要突破這些瓶頸、實現質的飛躍，自認為學歷不高、管理上也非科班出身的章國志很現實，他首先想到的不是悶頭補短板，而是以一種開放和包容心態，尋求外部資源的合作與整合。古人講，善于借力者，都有大智慧。

《荀子勸學》中就說：“假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能于水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。”意思就是做事當借力而行，這樣力量才夠強大；借用一切可以借用的物資：工具、方法、經驗、知識、時機、趨勢等，才能夠事半功倍。

到了2009年，章國志心里那種希望通過行業間合作，把事業做大做強的想法愈加強烈。如果能夠找到一兩家合作伙伴，大家彼此在業務上形成互補，客戶資源可以共享，管理理念也可以相互學習借鑒，聚力而行，眾行致遠，豈不快哉？

2018年，經時任中縫協理事長何燁牽線，安徽旭豪與杰克股份達成戰略合作，由杰克以增資方式入股杰羽科技，并以51%的占比取得控股權。當時，安徽旭豪在制鞋機械的研發和制造領域已經有了較高知名度，為阿迪達斯、耐克、PUMA、匡威、李寧、安踏、達芙妮等國內外知名品牌提供羅拉車、人字車、折邊機等縫制設備。

雙方的合作是一個雙贏格局。杰克通過杰羽科技彌補了自身在鞋類領域的短板。而杰羽則在杰克的支持下，無論是企業內部管理、外界影響力還是產品性價比等均發生質的變化，特別是產品質量、市占率和客戶滿意度等方面都上了一個新臺階。

此外，杰克還將把在服裝智能制造領域里沉淀的先進技術與引進、吸收的歐洲先進技術，融合到杰羽的鞋機產品上，幫助杰羽滿足客戶高品質、多品種、柔性化、小批量、個性化的生產需求，推動鞋機智能制造的發展。

2021年，雙方認為杰羽在鞋機產品品類上還不完整，因此引入了在花樣機領域耕耘了20多年的東莞名菱，老板王精文時任廣東省鞋機協會會長，在鞋機界也非泛泛之輩。同年，杰羽科技又將研發生產切割機的東莞海飛數控科技合并，形成了目前四個股東強強聯手、合作共贏的新格局。

目前，杰羽科技已擁有電腦羅拉車、程式控制電子花樣機、視覺激光噴墨畫線機、智能雙頭異步切割機四大產品線，是目前首家為制鞋行業提供智能成套解決方案的制造商。企業經營蒸蒸日上，前途一片光明。


求同存異，走向集體決策

應該承認，企業間的并購或合作有助于實現市場主體的超常規發展，但是往往成功率并不高。原因是多方面的，有的是因為組織匹配性差，組織文化彼此不相容，有的在整合過程中管理和控制失當，還有的將注意力過于集中在短期財務利益上。

杰羽科技從2018年走到今天，從一開始的兩個股東到如今四個股東，從一開始杰克控股到如今的單一大股東，彼此一定也經歷過磨合和碰撞，但今天的企業發展態勢已經證明合作是非常成功的。

章國志也坦承，跟杰克合作之初，周圍并非沒有唱衰的聲音。有人替他捏了把汗，說跟控股大股東合作之后，會不會人家最后把你股份稀釋，再把你吞并？還有的人擔心他作為董事長可能會掌控不了大局，等等。

對此，章國志總是付之一笑。他心里有數。

“其實只要你能做到與時俱進，把自己的學習力建立起來，你能成為高效團隊中的一份子，組織也一定會重用你，反之你不學習，落伍了，那誰也保不了你。在雙方合作過程中，大家彼此賦能，當然更多的還是杰克給杰羽賦能。這三四年來，杰克對杰羽現有基礎的打造，以及面向未來的發展潛能，應該說給我們的幫助是非常大的。”

一方面通過引入杰克的管理體系和管理方法論，提升了企業的組織活力和科學管理意識，讓杰羽從之前的“游擊隊”，逐漸往“正規軍”方向成長。另一方面，雙方合并之后，杰克團隊的日常行為習慣和文化價值觀也對杰羽產生了很大影響，現在杰羽團隊無論是在凝聚力、思想意識還是工作積極性等方面，都有了很大改觀。

在經營管理方面，杰羽在杰克支持下，建立了一個獨特的集體運營決策機制：一個是杰羽董事會，一個是杰羽EMT（即經營管理團隊）委員會。

其中，杰羽董事會由四個股東委派相關人員參與，決策事項涉及公司人事、財務、業務、戰略和投資等方面，有的事項可由杰羽董事會直接審批，有的重大事項如董事長、總經理的任免、年度預算、戰略投資等則需經大股東審核和審批。

杰羽EMT委員會則主要由杰羽核心管理人員組成，決策事項涉及公司人力資源和經營相關議題，如審批高管的繼任、調配、任免、考核、薪酬激勵等，確定公司的文化和核心價值觀，組織公司經營分析會等等，主要對杰羽具體的經營管理事務進行審議和決策。

這樣一個分工明確、責權利清晰的管理運營機制，一方面彰顯出杰克股份作為大股東對杰羽管理層的高度認可和信任；另一方面，也顯示出杰羽管理團隊的相對獨立性，他們擁有更多自主決策的空間。

章國志說，“我們把杰羽董事會和我們EMT委員會的責權全部用文字規范起來，具體分工用白紙黑字確定下來，這對指導杰羽的戰略決策和日常管理運營起到了非常重要的作用。”

狠抓產品質量，提升團隊的戰略執行力

目前杰羽的業務分為三個板塊，第一個是H1，即現在的鞋機業務，這是基礎業務也是核心業務。第二個板塊H2是成長業務，指的是切割機和畫線機等。第三個板塊H3則是新興業務，也就是杰羽正在嘗試性投資的新業務，比如數字化云平臺和成套智聯。這是被杰羽看作是一個最關鍵或最優先考慮的業務方向。

“我們看某一個品類有沒有成長性，會先去看整個行業的市場空間，比如羅拉車的市場總空間大概10億元，花樣機的大概15億元，切割機的市場空間大概五六十億元，從這些數據來看，未來發展空間較大的首推切割機，然后是花樣機、羅拉車、畫線機。這也就意味著以切割機為代表的成長業務未來的成長空間還很大，比如它可以支撐我們未來五年的發展。而等到五年之后，可能我的新興業務就發展成熟了，這樣就能確保杰羽的高質量、可持續發展。”

當然，這些戰略規劃并非空中樓閣，它要靠扎扎實實的產品質量提升和人才戰略來支撐。

章國志說，去年他跟公司內部成員，特別是品質管理部門對未來如何進一步提升產品質量進行了探討，并基于公司戰略規劃制定出未來5-10年的質量戰略規劃，該規劃分3-5個階段實施。

PK賽現場

每個階段應把質量管理工作做到哪個層面，具體做哪些工作，都做了相應安排。

因為在整個公司的戰略規劃（5-10年）之下，質量是一個重要的支撐底座。“對于我們整個戰略規劃的落地，質量必須做支撐，否則未來我們要做到產品市占率的提升，如果沒有質量的進步，那是很難實現的。”

為了達到提升產品質量的目的，杰羽想了很多辦法。比如在生產環節中的PK賽，也叫賽馬機制，它主要分兩個部分。

第一部分是機殼質量的PK。作為集成度最高的一個核心零部件，機殼加工是縫紉機整機的頭道菜，也是產品質量的源頭。“池州制造的，臺州制造的，分別進行異地PK。這是內部的PK。如果池州和臺州只有一個地方制造，我們就把外部優秀企業的產品拿回來，再把數據提煉出來跟內部的機殼進行PK，這是內外部PK。這在杰羽已經是一個常態化的工作安排。”

第二部分是整機裝配質量的PK。縫紉機在生產線裝配完畢入庫后，公司質檢人員會分別從池州和臺州的倉庫里隨機抽樣，然后召集生產、品管、研發和產品線等負責人，大家一起參與進來，公開透明地對兩地的抽樣整機進行性能上的評比。這個PK賽三個月舉辦一次，每次兩三天時間，相關的數據和報告也會同步給公司相關人員。

章國志說，這樣的PK賽做了兩年多，“效果很好”。最早做的是羅拉車，之后是花樣機。事實證明，越早進入賽馬機制的產品，就越能在市場上呈現出效果，也就是說，它的穩定性是最高的，客戶滿意度也非常高，凈推薦值（NPS）都得到了相應提升。

為了推動包括質量管理在內的階段性目標落地，杰羽還引進一套績效管理軟件，把每個人的關鍵任務都輸入系統，將過去傳統的人工登記或紀錄轉換為數字化管理和監控。有了這套系統，每個人的關鍵任務就由系統自動管理，從而讓績效目標落地可控，大幅提升公司的戰略執行力。

章國志說，現在杰羽的重點還是放在研發以及管理水平和經營能力的打造上。為了確保戰略規劃落地和重點工作順利推進，杰羽這幾年大量引進大學生，現在整個公司300多號人，其中大學生員工就占了三分之一。這個大學生比率在整個縫機行業都是不多見的。


展望未來，還有很多“山”要翻

“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”。這是杰克股份創始人、董事長阮積祥經常掛在嘴邊的一句話，體現的是通過超前布局實現可持續發展的思路。

在杰羽的可持續發展戰略規劃中，這一思路也彰顯無遺。特別是“田里的”，也就是數字化云平臺和成套智聯解決方案的打造。

在今年4月的晉江鞋博會上，杰羽向觀眾展示了高品質的數字化產品，從智能裁切、視覺畫線、程序式花樣機到羅拉車縫制單元，通過搭載杰羽云平臺，實現面部智聯成套解決方案，為客戶提供一站式采購平臺。

隨著制鞋產業對自動化、數字化需求越來越高，杰羽成套智聯以制鞋設備工業互聯網云平臺，形成軟硬一體化方案為支撐，通過杰羽云技術，讓產品擁有遠程管理、數據上傳下發、數據分析、實時訂單管理等功能。

杰羽的云平臺和成套智聯

杰羽總經理王精文說，杰羽的云平臺和成套智聯有兩個特色，一是既有PC端也有移動端，而且平臺可以直接部署到客戶的局域網。二是現在整個制鞋行業的痛點就是智能化設備沒有統一標準，通訊協議不同，接口也不同，一個工廠往往買了四五家設備商的設備，所以要通過ERP或MES系統聯網其實很難，因為它可能牽扯到十幾個軟件和硬件供應商。那么杰羽通過自己的成套智聯解決方案，可以做到協議統一、標準統一、語言統一，只要把加工的工序制定好，標準和工藝下發到遠程工作崗位，就由設備來執行，而不會產生品質、工藝和數量的差異，從而幫助鞋企向智能管理體系演進，真正可以做到生產可視化、管理精益化、業務集成化和決策智能化。

目前，杰羽的云平臺正在由1.0版本升級到2.0版本。而且現在杰羽銷售出去的所有設備，都可以接入這個數字化系統。章國志說，“最近我們在市場上走動，跟一些品牌商如耐克、阿迪達斯、紅蜻蜓等面對面溝通，說我們有物聯網產品，未來會走向2.0版本，有訂單管理等等功能，不僅有PC端還有手機端，他們都很感興趣。接下來這套系統將正式亮相CISMA2023，隨后也將開始正式運行。這將是杰羽最具戰略性的一個產品。”

展望未來，杰羽無疑將越來越像一個厚料機領域的“小杰克”。也就是說，無論前方的路有多么險阻，它的最終目標是要成為厚料機行業的標桿級企業。不過章國志說，要想達成這個目標，還有很多“山”要翻，比如金輪、杜克普、百福等等，這些世界級的厚料機品牌，都將是杰羽現在仰望、未來要學習的榜樣。

章國志說，在不同的時間段，一些同行對縫機行業還是信心不足，有人認為它就是一個傳統行業，或者說體量很小的行業，很難大有作為。“其實我認為，任何細分領域都有可以讓我們去發揮的空間，只要去深耕，都有可能做成這個領域的隱形冠軍。決心非常重要，早期的時候，我們看那些國外的企業那么高大上，好像這輩子都沒辦法望其項背，其實你只要努力去干，任何事情都有可能，再過幾年甚至十幾年，說不定我們在有些地方完全可以超越它們。”

彼特魯斯·達林曾說過：“在這個世界上，只有強者才能生存。”同樣，在現在這個存量競爭的時代，除了成為不屈不撓的強者，無畏向前的強者，創新求進的強者，沒有第二條出路。強者從不抱怨環境，它只會將精力集中在解決問題和尋找機會的方向上。心懷若谷，無風自渡；心有山海，靜而不爭。從而在開放和共贏中，邁向卓越之路。